Tout le monde en parle. Mais qu’est ce que c’est réellement ?
Une mode, une construction souvent trop compliquée, un débat de spécialistes ou un outil au service de l’entreprise et de ses salariés ?
La GPEC est une notion difficile à définir mais pourtant indispensable à pratiquer. Il me semble inutile de chercher à la définir. Ce qui compte c’est l’ACTION. Je vous propose donc de vous en parler de la façon suivante :
- A quoi sert-elle ?
- Qu’est ce que c’est ?
- Comment s’y prendre ?
- Comment aborder la GPEC pour qu’elle soit au service de l’action pour une meilleure performance ?
1. A quoi sert-elle ?
A votre avis, qu’est ce qui fait la différence entre deux entreprises de même taille et qui ont la même activité ? C’est essentiellement la façon dont elles exploitent, valorisent leurs ressources internes dans un contexte d’incertitude.
Figurent en première place les savoirs et la capacité des organisations à les mobiliser, à les reconnaître, à les diffuser et à les intégrer au travers d’apprentissages individuels et collectifs.
La gestion des compétences y contribue largement et repose sur le POTENTIEL HUMAIN de votre entreprise. La richesse est en vous !
La GPEC consiste à accroître la flexibilité et la réactivité de l’organisation à son environnement par :
§ une meilleure adéquation des ressources,
§ la redéfinition des emplois et des comportements attendus,
§ le développement et le partage des savoir-faire.
Le contexte actuel des mutations technologiques et du vieillissement de notre population active renforce ce besoin de gérer les emplois et les compétences.
2. Qu’est ce que la GPEC ?
Plutôt que d’essayer de la définir de façon théorique, je préfère l’illustrer au travers d’une histoire qui est probablement celle de votre entreprise. Celle d’une entreprise qui voit le C.A. de ses activités fluctuer : de nouvelles activités se développent et d’autres marquent le pas.
Par ailleurs, certains salariés vont partir en retraite, d’autres vont arriver ... .
Il s’agit en fait de se projeter dans l’avenir et d’imaginer les réponses « compétences » :
- de quelles compétences dispose t’on aujourd’hui ?
- comment les faire évoluer ?
- comment les développer ?
- comment les reconnaître ?
- comment les mobiliser ?
3. En fait, comment s’y prendre et par quoi commencer ?
Il existe de multiples façons de mettre en œuvre une GPEC. Toutes ont le même point de départ : une cartographie des compétences qui est la base, le point de départ à partir duquel la démarche se développe.
En réalité, il y a deux façons de cartographier les compétences :
§ une que nous appellerons « approche classique » centrée sur les savoirs et,
§ celle que nous mettons en œuvre et qui est centrée sur les opérations réalisées par les différents acteurs dans le cadre de leur travail.
Bien que les deux méthodes permettent des utilisations assez voisines, nous avons observé que le choix de la méthode conditionne la qualité des résultats obtenus.
La facilité d’utiliser ces outils, de communiquer et leur niveau d’appropriation par l’encadrement influent sur la qualité des résultats obtenus.
Je vous propose de décrire la démarche dite « classique » et ensuite celle qui est proposée par le cabinet Abdias conseil. Vous aurez alors l’occasion de voir en quoi celle que nous mettons en œuvre est plus opératoire.
Enfin, nous en présenterons les différentes phases.
3.1. La démarche classique : une démarche qui n’est pas opératoire car trop théorique.
Le point de départ de la démarche part de la définition de la compétence.
La compétence peut être définie comme étant la capacité à mobiliser une combinaison spécifique de :
§ connaissances (savoirs),
§ savoir faire et,
§ aptitudes (savoir être)
pour atteindre un niveau de performance donné.
La compétence est un processus complexe qui est non formalisable. Par contre, les ressources mobilisées (savoirs, savoir faire et savoir être) ainsi que le niveau de performance à atteindre le sont.
La démarche traditionnelle s’est construite à partir de ce triptyque en suivant différentes étapes. Les voici schématiquement :
1ère étape : la création d’un référentiel métier.
La fiche d’emploi type décrit chaque métier par famille professionnelle. L’ensemble de ces fiches permet de construire le répertoire des métiers ou référentiel des métiers.
Ces fiches décrivent :
§ La finalité : mission principale.
§ Les principales structures concernées : parties de l’organisation dans lesquelles on rencontre l’emploi.
§ L’environnement : principaux interlocuteurs, travail autonome ou en équipe.
§ Les niveaux de compétence requis, capacités et aptitudes pour tenir le poste. (quatre à cinq niveaux sont habituellement définis : expert, spécialiste, utilisateur, culture générale, aucune maîtrise)
§ La description synthétique des activités.
§ Les principaux axes d’action. (ne s’attache pas aux tâches spécifiques des postes).
§ La famille professionnelle : compétences nécessaires et connaissances, aptitudes
§ La formation et/ou expérience professionnelle
2 ème étape : La Création du référentiel de compétences.
Après avoir procédé à l’analyse des emplois existants dans l’entreprise, il convient de construire un référentiel des compétences communes aux familles professionnelles et de définir les niveaux de compétence requis, les capacités et les aptitudes pour tenir le poste.
3.2. En quoi la démarche classique n’est elle pas opératoire ? Une gestion des savoirs plutôt qu’une gestion de l’action.
Plusieurs raisons la rendent très difficilement utilisable par la hiérarchie :
- La complexité
La complexité de la mécanique mise en place et le caractère trop abstrait de certains concepts rendent le système trop éloigné des modes de pensée et du vécu des responsables hiérarchiques. Ils sont par exemple amenés à les utiliser lors d’entretiens individuels avec leur personnel ou lors de l’établissement du plan de formation et de son évaluation.
- L’évaluation.
La qualité de l’évaluation des savoirs (connaissances) est fortement liée à la fonction occupée et au niveau acquis par l’évaluateur lui-même. Par exemple, un autodidacte n’évalue pas de la même façon qu’un diplômé spécialiste de la matière concernée.
L’évaluation de savoir être à connotation plus psychologique peut très rapidement devenir très subjective et requiert donc de la formation et du recul.
Mais à quoi sert cette cartographie ?
Elle devient une fin en soi et un paradoxe. Ce n’est pas nouveau. La tendance est de capter le savoir (ce qui donne l’illusion de le posséder et de le maîtriser) pour l’inscrire sur des supports et en contrôler l’usage.
Cette pratique revient régulièrement lors d’avancées technologiques significatives ou lors de mouvements démographiques importants. Il s’agit d’une démarche à forte connotation théorique. La définition de la compétence et notamment des savoirs à mettre en œuvre font l’objet de nombreuses définitions floues et inconsistantes.
- Chaque discipline a sa propre définition (GRH, Stratégie ou Knowledge Management).
- Chaque auteur a la sienne en fonction de ce qu’il veut justifier.
Ces problèmes de définition débouchent sur le paradoxe suivant : moins on sait définir ces concepts, plus on cherche à les gérer et on les gère parce qu’on les considère comme une ressource créatrice d’avantage concurrentiel.
Le savoir devient alors un objet de gestion que la direction des entreprises peut stocker, et manipuler.
Dans ces conditions, il reste inutilisé. Les salariés et la hiérarchie de proximité ne peuvent pas se l’approprier et l’utiliser pour agir.
Combien d’entreprises d’une certaine taille ne se sont-elles pas livrées sans succès à ce type d’exercice pourtant indispensable ?
C’est d’ailleurs ce qui rebute les entreprises de taille plus modeste : c’est cher et inutilisable par les opérationnels !
Une GPEC très élaborée devient souvent une fin en soi.
Conclusion : la compétence est indissociable de l’action.
Ce qui intéresse avant tout les entreprises c’est sa traduction en action et son utilisation pour une meilleure performance.
Pourquoi ne pas envisager la gestion des compétences par une clé d’entrée différente : privilégier l’action plutôt que les savoirs ?
Cette démarche n’exclut pas d’aborder les savoirs mais, seulement dans un deuxième temps.
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